À l'occasion du Salon International Santé et Innovation organisé par la Fédération Hospitalière de France (FHF), nous nous sommes entretenus avec M. Jérémie Grée, Acheteur/Contrôleur de gestion au sein du GHT de Saintonge.
Quels sont les défis de la fonction Achats au sein des GHT ? Comment les GHT abordent les nouveaux outils de pilotage de la fonction ? etc. Cet interview amène des éléments de reponse.
Pouvez-vous présenter ?
Je m'appelle Jérémie Grée, j'ai 38 ans. Je travaille dans les achats depuis 12 ans. Au cours de ma carrière j'ai pu évoluer dans un centre hospitalier psychiatrique, un centre hospitalier de recours et un centre hospitalier universitaire, dans trois régions différentes.
Quels sont, selon vous, les grands défis de la fonction Achats en GHT dans les 2 ans à venir ?
L'harmonisation et la communication. A ce jour, chaque établissement disposant de sa propre GEF et de son propre plan de comptes, il est extrêmement difficile d'effectuer des rapprochement et donc de sortir des indicateurs fiables. De plus, l'absence de liaisons informatiques entre l'ensemble des établissements d'un même GHT conduit à n'avoir qu'une vision partielle des achats réalisés dans les établissements partie. L'absence de personnalité morale du GHT est clairement un frein à cette harmonisation: les Directions des Finances et des Ressources Humaines étant à ce jour hors du périmètre du GHT. De fait, un directeur Achats n'a pas de visibilité sur les comptes des établissements parties ni sur les ressources humaines qui composent sa propre direction étendue au GHT. En cela, la communication est essentielles au sein du GHT afin de mettre les ressources au service de tous.
Comment est organisée la planification des Achats / Marché au sein de votre GHT ?
Une revue des marchés en cours a été organisée dans notre GHT et le renouvellement de ces derniers a été confié aux responsables de domaines d'achats. Charge à ses derniers d'effectuer un sourcing auprès des fournisseurs et des centrales ou groupement d'achats existants afin d'identifier la meilleure solution pour nos établissements. Dès lors que la prévision d'achat est supérieur aux seuils des procédures formalisées, nous organisations une réunion de cadrage au cours de laquelle l'acheteur pilote doit indiquer sa stratégie d'achat sur le segment concerné à une instance composée du Directeur des Achats du GHT, de la Responsable des Marchés et du Contrôleur de Gestion Achat. Ce "triumvirat" valide (ou non) la stratégie proposée et sera de nouveau réuni lorsque l'acheteur aura procédé à l'analyse des offres afin de se voir présenter les résultats de la consultation. Ces deux réunions très en amont et en aval permettent de sécuriser et d'optimiser la consultation.
Quelles sont vos attentes par rapport aux outils de pilotage de la fonction Achats?
Qu'ils nous permettent d'orienter et de prioriser nos actions. L'absence de données en temps réel sur les consommations ne nous permet pas de corriger rapidement un hors marché trop important sur certains segment. D'autre part, il nous est extrêmement difficile de compiler les données des différents établissements du GHT, les comptes n'étant pas harmonisés tout comme les nomenclatures de dépenses. Sans parler du fait qu'il est parfois difficile d'avoir simplement accès aux données des établissements parties. En somme, il faudrait un outil qui puisse facilement s'intégrer aux bases des différentes GEF, et capable d'effectuer des rapprochements par analogie.
En tant que contrôleur de gestion Achats, pouvez-vous nous citer 3 principaux succès liés à la mise en place de la fonction et 3 principales difficultés rencontrées dans votre GHT ?
Premièrement, la mise en place d'un organigramme qui ne repose pas uniquement sur l'établissement support. Deuxièmement, l'adhésion des établissements partie à la démarche. Troisièmement, La structuration de notre organisation autour de processus achats solides.Concernant les 3 difficultés, je noterais tout d'abord l'absence d'un SI achat nous permettant réellement de parler "la même langue". Ensuite, la gestion des priorités qui sont parfois différentes entre les établissements parties et l'établissement support. Enfin, le fait de devoir fonctionner à moyens constants alors que la structuration des achats en mode GHT requiert un investissement fort de la part des acteurs engagés, souvent au détriment de leur tâches quotidiennes.
